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　　中小私企基本上不進(jìn)行績效考核，有的也是填填評分表，走走形式，也沒有將績效考核與薪酬結(jié)合起來調(diào)動員工的工作積極性。中小私企基礎(chǔ)管理工作薄弱，標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)取得困難，人員觀念自由散漫，若要往他們身上套枷鎖，他們自然舒服，他不支持，這就是我們中小私企的績效考核。

　　但是自2004年5月開始我國市場物價上漲，導(dǎo)致勞動力價格上漲，原材料價格上漲，中小私企生存空間縮小，老板們開始想到管理變革，向管理變革要效益。合理安排生產(chǎn)和儲備庫存，可以降低經(jīng)營成本;充分調(diào)動員工的工作積極性，提高人均產(chǎn)出，可以提高企業(yè)效益，于是績效考核開始浮出水面，發(fā)揮其作用確保以上兩點辦法的實現(xiàn)，但是怎么樣開展績效考核呢?怎么樣開展績效考核而降低成本提高效益呢?換言之，怎么樣解決當(dāng)前中小私企績效考核存在的問題呢?

　　首先，必須要讓老板認(rèn)識到績效考核的必要性、復(fù)雜性和長期性。一方面，中小私企管理處在人情管理的階段，標(biāo)準(zhǔn)化體系還未建立起來，企業(yè)規(guī)模還不大，隨時面臨市場競爭而被淘汰的危險，另一方面，成為大型企業(yè)的必要條件是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)然成為大型企業(yè)還有抓住市場機(jī)會，填補(bǔ)空白市場空白等方法，需要投入大量的人力、物力、財力。從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，企業(yè)必須邁出由非標(biāo)準(zhǔn)化向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化轉(zhuǎn)變這一步，這是企業(yè)發(fā)展壯大必須完成的修煉課程。要完成這樣修煉，績效考核扮演著非常重要的角色，沒有績效考核的導(dǎo)向和保障作用，這一切都無從實現(xiàn)，但績效考核具有復(fù)雜性的特點，企業(yè)的文化、規(guī)模、行業(yè)、地區(qū)等因素都會左右績效考核的開展，因為生產(chǎn)季節(jié)性的變化，月度訂單的變化，績效考核的指標(biāo)目標(biāo)都難以確定，這是客觀存在的事實。正因此，績效考核不能一躍而就，必須從實際情況出發(fā)，循序漸進(jìn)，逐步完善。隨著企業(yè)的發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換，考核的重點都將變化。

　　其次，老板要清楚認(rèn)識到管理變革期間績效考核能達(dá)到的改善程度或說是目標(biāo)，管理變革時間也就半年左右，期間能完成制定符合企業(yè)現(xiàn)階段的績效考核方案且該方案能有效運行，專家組撤出后績效考核仍能繼續(xù)走下去，這就足夠了，俗話說，師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個人，終究是要自己經(jīng)過磨練長大的。

　　再次，確保制定的績效考核方案符合現(xiàn)階段企業(yè)的需要。什么樣的方案合適呢?平衡積分卡，KPI都是行內(nèi)熱門工具，這個行嗎?把他們直接搬過來是不行的，他們本身是個好東西，拓寬了我們的視野，思維方式，理念。為我們以后完善指明了方向，并且在西方**，我過一些大型企業(yè)施行取得了很好的效果，但他們是建立在良好的標(biāo)準(zhǔn)化體系，合適的思維觀念的基礎(chǔ)之上的，而中小私企現(xiàn)在還沒有這個基礎(chǔ)，沒基礎(chǔ)怎能建高樓大廈呢?沒有現(xiàn)行的工具，我們只有自己創(chuàng)造它，這個工具有些什么屬性呢?筆者認(rèn)為，主要在于以下幾方面：1、要讓老板看到選擇的指標(biāo)一旦執(zhí)行會為他節(jié)約大量的成本，只有讓他嘗到了階段性的好處，他才會發(fā)現(xiàn)這個工具好用，不能丟。比如產(chǎn)品合格率，若產(chǎn)品合格率降低1%，可能就是幾萬、幾十萬、甚至幾百萬的損失，這個誰都能理解。還有周貨周轉(zhuǎn)率，訂單完成率等等。還有一些指標(biāo)的好壞會影響到以上這些指標(biāo)的變化，如生產(chǎn)員工崗位技能培訓(xùn)合格率，都可以適當(dāng)考慮到方案中去;2、指標(biāo)不宜過多，本來基礎(chǔ)管理差，數(shù)據(jù)收集困難，一次性搞的范圍太大，工作量太大，容易引起抵觸，而導(dǎo)致收集數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，進(jìn)而可能導(dǎo)致考核的效率;3、必須明確考核數(shù)據(jù)的來源渠道，責(zé)任部門，監(jiān)督部門，確?？己藬?shù)據(jù)能及時收集，并且準(zhǔn)確無誤;4、建立健全標(biāo)準(zhǔn)評價體系，怎么樣評價指標(biāo)的完善情況呢?由于考核本身的復(fù)雜性，評價考核指標(biāo)的完成情況，可以宏觀或微觀的層面進(jìn)行判斷，有些指標(biāo)如計劃完成率，它本身內(nèi)部分為很多訂單，這些訂單是單位的個體，可以微觀的角度對未完成的訂單逐個進(jìn)行評價，有些指標(biāo)如產(chǎn)品合格率，它本身內(nèi)部獨立個體太多，只能從宏觀角度確定目標(biāo)值進(jìn)行評價，評價標(biāo)準(zhǔn)就得考慮被考核者承擔(dān)的責(zé)任。或者說在被考核者承擔(dān)責(zé)任的范圍內(nèi)進(jìn)行，完全不付責(zé)任的范圍不能進(jìn)行考核。就如對生產(chǎn)部經(jīng)理考核不能用銷售額完成情況這一指示一樣，因為他不對銷售負(fù)責(zé)。承擔(dān)的責(zé)任可分為主要責(zé)任和次要責(zé)任，主要責(zé)任都被考核者在資源充足的情況下由于主觀原因而導(dǎo)致任務(wù)沒有完成的，扣分幅度可以稍大一些，次要責(zé)任是被考核者在資源不足或其它不可抗力的情況下而未完成任務(wù)的扣分幅度可稍小一些，甚至不扣分。沒有區(qū)分責(zé)任而直接扣分，會引起被考核者不滿。雖然分?jǐn)?shù)低至0分，他們也會不以為然的，而我們考核就是要發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行改進(jìn)，解決問題，提高企業(yè)效益的，這才是績效考核的最終目的的所在。而其它的諸如考核與績效工資掛鉤等等不過是為了達(dá)成這一目的的制度保證而已;5、必須建立考核稽查機(jī)制，確?？己说倪\做正常有序，建立關(guān)于考核的問責(zé)制。確保各層干部重視，促進(jìn)績效考核的良性發(fā)展。