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　　常言道，“不孝有三，無后為大”。對于民營企業(yè)家來說，沒有合適的接班人，同樣是讓他們憂心如焚的大事，親手創(chuàng)辦的企業(yè)甚至比自己的生命和孩子都更重要，一個(gè)企業(yè)的成長凝聚了許多人的心血，又承載了許多人的希望。那么，我們的民營企業(yè)家應(yīng)怎樣化解這種接班人困局呢?

　　我們可以從以下角度來對接班人問題進(jìn)行探討：

　　一、為什么要考慮接班人?

　　馬云在2013年5月10日卸任CEO演講中講到，“這世界誰也沒把握你能紅五年，誰也沒有可能說你會不敗，你會不老，你會不糊涂。解決你不敗，不老，不糊涂的唯一辦法，相信年輕人!因?yàn)橄嘈潘麄?，就是相信未來。”而且，他更進(jìn)一步認(rèn)為，“如今變化的時(shí)代是年輕人的時(shí)代”。

　　我想，一些民營企業(yè)家可能會很自負(fù)，但一定佩服馬云，馬云是公認(rèn)的、極為出色的企業(yè)家。既然馬云都將自己的千億帝國交給年輕人來打理，我們與其在艱難中掙扎，何不把機(jī)會主動讓給年輕人呢?隨著時(shí)間的流逝，每個(gè)人的鼎盛時(shí)期都會成為過去，而我們的精力、學(xué)識、經(jīng)驗(yàn)、能力、人脈都會衰退，這是無法回避的事實(shí)。

　　當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績徘徊不上、身邊重用的人都是熟悉面孔的時(shí)候，就應(yīng)該警惕自己已經(jīng)置身于舒適區(qū)，過去的敏銳直覺、膽大冒險(xiǎn)、果敢創(chuàng)新和用人不拘一格已經(jīng)茫然無存，而我們的創(chuàng)始民營企業(yè)家有可能成為了阻礙企業(yè)成長的力量。如果我們不去主動發(fā)現(xiàn)這種風(fēng)險(xiǎn)的存在，總以為自己無所不能，能夠適應(yīng)任何一個(gè)時(shí)代，危機(jī)潛伏將更加深，危機(jī)爆發(fā)時(shí)的破壞力將更加猛烈。所以，我們既然無法回避，那么就勇敢地去擁抱這種變化吧!

　　二、什么樣的人適合接班?

　　在選拔接班人，我們先要考慮這樣一個(gè)問題，即我們要將企業(yè)帶到哪里去，未來的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么樣子?我們要選拔的這個(gè)人，需要哪些方面的能力，哪些什么樣的品質(zhì)?如果我們把這個(gè)問題想清楚想明白了，面對眾多的候選人或者有限的候選人時(shí)，我們就會有自己的主見。不是因?yàn)槲覀冏约合矚g這個(gè)接班人，不是因?yàn)檫@個(gè)接班人跟我們脾性相投，不是因?yàn)檫@個(gè)接班人跟我有親緣關(guān)系，而是因?yàn)槠髽I(yè)要成長和突破，而是因?yàn)椤皼]有這個(gè)人，這個(gè)企業(yè)就沒有自己的未來”!

　　然后，在候選人的選拔范圍上，大概有以下幾個(gè)方向：1、參與創(chuàng)業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)歷了血與火的考驗(yàn)，忠誠度、人品和能力都足以勝任;2、與自己有深厚關(guān)系的后輩，這類成員必須要有高學(xué)歷，同樣要有從基層開始、逐步升遷的歷煉，人品、能力和威望都要能服眾;3、瞄準(zhǔn)了很久的外部優(yōu)秀人才，對于這樣的人才，民營企業(yè)家要有長期的觀察和交往，深入地了解，同時(shí)有求賢若渴的熱望，一旦談妥，就要毫不猶豫地委以重任，如創(chuàng)維黃宏生當(dāng)年選擇張學(xué)斌主政一樣;4、通過與**的專業(yè)獵頭機(jī)構(gòu)合作，從職業(yè)經(jīng)理人中去尋找目標(biāo);5、向全球公開高薪選拔職業(yè)經(jīng)理人，使用這種方式的民營企業(yè)，大都在業(yè)內(nèi)居于龍頭地位，并且企業(yè)本身的營業(yè)規(guī)模、品牌聲譽(yù)、綜合實(shí)力和贏利能力都極為優(yōu)秀。

　　我們建議，民營企業(yè)家在選拔接班人時(shí)，視野和胸懷要開闊，最好組一個(gè)由內(nèi)部高管團(tuán)隊(duì)核心成員以及外部優(yōu)企業(yè)秀家朋友和資深專家朋友組成的考察選拔團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)此事。選拔過程中，我們要提前防范以下三種不良傾向：1、在矮個(gè)子當(dāng)中選高個(gè)子;2、盲目崇拜高學(xué)歷;3、將候選人鎖定在自己子女、其它親人以及熟悉的圈子上。

　　具體考察接班人時(shí)，我們應(yīng)注意：1、人品是首位，核心價(jià)值觀是重點(diǎn)，文化適配是關(guān)鍵;2、經(jīng)驗(yàn)可以積累，開闊的視野和胸懷則來源于習(xí)慣;3、勤奮學(xué)習(xí)，能夠吃虧，啃得了苦，知道進(jìn)退，耐得寂寞;4、善于合作，會用賢人，長于溝通，知曉得失，受得委屈;5、創(chuàng)新決策，高效執(zhí)行，公平公正，正道直行。各指標(biāo)的比例及權(quán)重，則根據(jù)各企業(yè)的環(huán)境及目標(biāo)來變化。

　　所以，選拔接班人時(shí)，從接班人的來源、品行、能力和業(yè)績等方面進(jìn)行全方位的考量，不要因?yàn)楹蜻x人的長處過于閃耀而忽視了其短處帶來的危害，也不要因?yàn)楹蜻x人的短處過于明顯而忽視了其擁有的獨(dú)特長處。這個(gè)時(shí)候，我們的民營企業(yè)家就要放出自己的眼光，挑選好自己的接班人。

　　三、怎樣確保平穩(wěn)地過渡?

　　我們認(rèn)為，既要相馬，又要賽馬，是比較好的策略。如果不相馬，其前提是接班人選拔工作很早就已經(jīng)展開，相馬的目的是圈定候選人范圍和降低選拔成本，而非鎖死目標(biāo)候選人;而賽馬，則為我們選拔接班人提供了客觀有力的佐證。

　　經(jīng)過了相馬和賽馬程序之后，候選人終于成為了名正言順的接班人。成為接班人之后，至少會有以下三種過渡方式：第一種方式是徹底放手，輕易不出面干預(yù)，更不輕易對其經(jīng)營發(fā)表意見，其前提是接班人的經(jīng)驗(yàn)、能力和過往業(yè)績都很出色，對公司戰(zhàn)略相當(dāng)了解，而且極有主見和善于整合資源;第二種方式是，將接班人扶上馬之后，樂于當(dāng)接班人的顧問，可以給建議，但決定由接班人來守奪，慢慢連建議都不給，完全放手;第三種方式則是由邊緣業(yè)務(wù)到核心業(yè)務(wù)采取逐步放權(quán)的策略，這有利于控制風(fēng)險(xiǎn)，可能會讓接班人時(shí)時(shí)感覺不受信任，容易引發(fā)矛盾，這就需要建立互信機(jī)制，經(jīng)常性保持溝通。

　　總之，不管采用何種方式，在接班人勝任能力沒得到反復(fù)確認(rèn)之前，創(chuàng)始企業(yè)家不能過早地全面放權(quán)，而且一定要建立起有效的考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，這些機(jī)制都應(yīng)該是陽光下的機(jī)制，不要輕信小道消息，更多給予信任，不要輕易猜忌，讓接班人擔(dān)當(dāng)大任、確?；鶚I(yè)長青才是我們共同的方向!

　　作者：伍建喬