疫情尚未完全消退，似乎說這個(gè)話題還有點(diǎn)早。不過，疫情讓大家更多的通過社交媒體來了解最新的消息，不得不接受的在線教育、遠(yuǎn)程辦公等，也讓彼此熟悉了無接觸購物、云聚會(huì)等新興生活方式。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展讓人與人之間，在這個(gè)巧合的時(shí)機(jī)之下，有了更多奇妙的連接方式和場景，每一個(gè)人都是一個(gè)接收點(diǎn)，也可能成為一個(gè)分發(fā)點(diǎn)。
丘吉爾曾說過“永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一場好的危機(jī)”。一場危機(jī)常會(huì)讓我們更直觀地感受到一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，與另一個(gè)時(shí)代的開啟。也許我們應(yīng)該坐下來，反思這段經(jīng)歷帶給我們哪些啟發(fā)，而我們又需要利用危機(jī)的催化，來推動(dòng)企業(yè)等組織進(jìn)行怎樣的變革。
技術(shù)創(chuàng)新之外，我們更需要組織形式的創(chuàng)新
人類社會(huì)中，商業(yè)的發(fā)展歷來強(qiáng)調(diào)一個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力，那就是科學(xué)技術(shù)。無論是蒸汽機(jī)、電動(dòng)機(jī)還是計(jì)算機(jī)，每一次工業(yè)革命帶來經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，都以某種科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新作為其代表。而科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新終究是由人來完成的，并且大多數(shù)情況下是由一群人、甚至幾代人有組織的完成。那么，就引出了商業(yè)發(fā)展的另一個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力 - 組織形式的創(chuàng)新。
我們時(shí)常吐槽“傳統(tǒng)公司”的決策程序、組織形式是落伍的，甚至是低效的，卻又缺乏對組織改革的動(dòng)力和信念。因此，我們?yōu)楹涡枰M織形式的革新?因?yàn)檫@是公司、國家、社會(huì)發(fā)展的源動(dòng)力。當(dāng)下信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，帶給了我們大量便利可用的改造工具，但可以看到的是，傳統(tǒng)行業(yè)中數(shù)字化滲透率仍然很低。是什么阻礙了傳統(tǒng)企業(yè)擁抱技術(shù)革新呢?大概正是有待變革的組織形式。
1- 今天的民營企業(yè)、傳統(tǒng)的品牌商和零售商在信息化轉(zhuǎn)型中，主要面臨兩個(gè)組織障礙：
沒有花錢解決問題的意識習(xí)慣
在做任何新事物時(shí)得先有預(yù)算，并且有一個(gè)明確的行動(dòng)指示和指標(biāo)，導(dǎo)致下面沒有能夠獨(dú)立思考的人
2- 組織形式是影響傳統(tǒng)商家做正確業(yè)務(wù)決策的最大障礙
3- 每個(gè)公司的管理，都是從無序變得有序。而“有序”卻會(huì)阻礙創(chuàng)新。
由于經(jīng)營模式的變革，傳統(tǒng)的商家和零售品牌商的經(jīng)營系統(tǒng)變得極其復(fù)雜。傳統(tǒng)零售商在做這件事情時(shí)往往會(huì)遇到兩個(gè)問題：第一，這個(gè)東西別人做得不錯(cuò)，我不會(huì)，在哪兒找到人?第二，這個(gè)東西怎么實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)怎么辦?到底應(yīng)該如何管理那么復(fù)雜的一個(gè)銷售體系?原來只需要搞一個(gè)單機(jī)版的收銀，現(xiàn)在搞這么復(fù)雜的事，采購別人的系統(tǒng)還是自己做系統(tǒng)?采購的系統(tǒng)能不能獨(dú)立部署，怎么上云?但如果上云，我的系統(tǒng)是不是就在別人手里?我的數(shù)據(jù)會(huì)不會(huì)被賣掉?
事實(shí)上，今天傳統(tǒng)商家的基礎(chǔ)設(shè)施很弱，人才更薄弱。有技術(shù)人員的會(huì)希望自己干，成本節(jié)節(jié)攀升;而沒有技術(shù)人才儲備的，都不知道怎么開始干。此外，還有一個(gè)組織障礙的例證就是流程與預(yù)算。舉例說，傳統(tǒng)的零售商和傳統(tǒng)的品牌商習(xí)慣任何事需要有預(yù)算，習(xí)慣了任何事情必須要自己下達(dá)一個(gè)明確的指標(biāo)和行動(dòng)，給不了好像就是管理不到位，導(dǎo)致下面沒有能夠獨(dú)立思考的人，從而進(jìn)一步導(dǎo)致的結(jié)果就是：除了組織架構(gòu)非常完整之外，整個(gè)去做互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的思路都是不完整的。但是，做預(yù)算99%都是無用的，因?yàn)橐嚵瞬胖?。所有互?lián)網(wǎng)營銷的方式，就是要先“走出去”，持續(xù)優(yōu)化并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，套路成熟了再開始復(fù)制才談得到預(yù)算。
怎樣的組織形式更有效?
這次突如其來的疫情讓我們感受到，原來我們身邊已經(jīng)有如此眾多的科技產(chǎn)品能夠改造我們傳統(tǒng)的工作組織形式，而且效果并不差。只有全方位的擁抱科技，使用工具，提升效率，才能謀求發(fā)展，而任何企業(yè)、組織都會(huì)有路徑依賴。
疫情迫使我們改變傳統(tǒng)的工作模式和組織形式，而疫情之后，我們更要主動(dòng)思變，從根源上思考如何推動(dòng)組織革新。那么，怎樣的組織形式才更有效呢?
說到企業(yè)。其實(shí)任何創(chuàng)業(yè)階段的組織都是相對散亂無序的，唯一統(tǒng)一的就是要賺到錢，要活下去。逐步發(fā)展之中，才形成了相對穩(wěn)固的業(yè)務(wù)線條，組織架構(gòu)，人員分工。但是市場是不斷變化的，那么穩(wěn)定的組織，要再一次面對新市場的時(shí)候，全部會(huì)回到無序上來，整個(gè)組織思想需要變化。
所謂的組織變革，就是整個(gè)組織全部重新打造。
怎樣的組織形式更有效?
這次突如其來的疫情讓我們感受到，原來我們身邊已經(jīng)有如此眾多的科技產(chǎn)品能夠改造我們傳統(tǒng)的工作組織形式，而且效果并不差。只有全方位的擁抱科技，使用工具，提升效率，才能謀求發(fā)展，而任何企業(yè)、組織都會(huì)有路徑依賴。
疫情迫使我們改變傳統(tǒng)的工作模式和組織形式，而疫情之后，我們更要主動(dòng)思變，從根源上思考如何推動(dòng)組織革新。那么，怎樣的組織形式才更有效呢?
說到企業(yè)。其實(shí)任何創(chuàng)業(yè)階段的組織都是相對散亂無序的，唯一統(tǒng)一的就是要賺到錢，要活下去。逐步發(fā)展之中，才形成了相對穩(wěn)固的業(yè)務(wù)線條，組織架構(gòu)，人員分工。但是市場是不斷變化的，那么穩(wěn)定的組織，要再一次面對新市場的時(shí)候，全部會(huì)回到無序上來，整個(gè)組織思想需要變化。
所謂的組織變革，就是整個(gè)組織全部重新打造。
第一個(gè)方案，現(xiàn)在很多企業(yè)做這樣的工作，設(shè)一個(gè)獨(dú)立的資源，弄一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)。不損全局的情況下，自由做一些開拓，只考核絕對值和趨勢，不考核在老業(yè)務(wù)里面的絕對占比，因?yàn)閼T性決定絕對值肯定是老的業(yè)務(wù)大，而看方向和趨勢就能明白很多東西。另外，管理層容忍失敗，承擔(dān)責(zé)任，不然就沒人敢牽頭做事。適度試錯(cuò)也有意義。
第二個(gè)方案，不是做獨(dú)立業(yè)務(wù)，而是做內(nèi)部的咨詢和專家團(tuán)隊(duì)，繼續(xù)保持有序的組織和管理，在外面建立一個(gè)遵守有序的小團(tuán)隊(duì)，讓小團(tuán)隊(duì)去賦能組織里面的一部分團(tuán)隊(duì)，讓它去嘗試擁抱新變化。這就相當(dāng)于將組織中心打造成內(nèi)部的中臺支持。給每個(gè)業(yè)務(wù)線往新方向下一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)有點(diǎn)像阿里強(qiáng)調(diào)的大中臺策略。
