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　　不管是在企業(yè)一把手親自發(fā)動(dòng)下，還是沒(méi)有得到企業(yè)一把手的支持，在局部環(huán)節(jié)開(kāi)展精益生產(chǎn)管理實(shí)踐都是上策。一是可以挑的出一些有變革意愿的員工，二是不涉及全流程改善，影響部門、環(huán)節(jié)少，能夠集中力量快速出成績(jī)，這樣可以給變革過(guò)程提供幫助的人帶來(lái)信心，使那些悲觀消極分子變得更加積極，消除人們的懷疑心理，激勵(lì)改革者，爭(zhēng)取觀望者。

　　反之，如果長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有勝利的消息傳來(lái)，第一批變革團(tuán)隊(duì)將死在成功的道路上，造成精益管理變革失敗，許多企業(yè)推進(jìn)精益管理失敗就屬于這種情形。

　　其次，局部的成功譬如精益生產(chǎn)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的成功，假如不向深層次、上下游環(huán)節(jié)推進(jìn).如改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，高度重視研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和可制造性、可供應(yīng)性管理，強(qiáng)化研產(chǎn)協(xié)同。推進(jìn)精益供應(yīng)鏈管理，減少供應(yīng)商數(shù)目，全過(guò)程評(píng)價(jià)采購(gòu)成本，重視質(zhì)量和交期，提升協(xié)同作戰(zhàn)意識(shí)和能力。建立產(chǎn)銷協(xié)同機(jī)制，開(kāi)展客戶需求預(yù)測(cè)管理，保證在產(chǎn)即為客戶所需，客戶所需一定在產(chǎn)等流程優(yōu)化重構(gòu)等等。精益推進(jìn)只能維持現(xiàn)狀或進(jìn)展甚微，稍有不慎，極有可能幾年的試點(diǎn)示范成果可能毀于一旦。

　　精益管理開(kāi)展到最后，必然要進(jìn)行組織架構(gòu)變革。中國(guó)企業(yè)普遍采用的是科層制組織架構(gòu)：企業(yè)高管、總監(jiān)、中層干部、主管、員工，一般有4-5級(jí)。這種體制在以前外部商業(yè)環(huán)境幾十年如一日的時(shí)代發(fā)揮了巨大的作用，依領(lǐng)導(dǎo)指揮，靠部下執(zhí)行，令行禁止，倒也順暢。

　　而今時(shí)代商業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，有人說(shuō)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代1年相當(dāng)于以前7年，一個(gè)人的人生經(jīng)歷將會(huì)是100年前的10倍，甚至更多。

　　故我們必須轉(zhuǎn)變依靠指令層層下達(dá)的工作方式，建立一線自主決策機(jī)制，上級(jí)成為一線資源需求的提供者和輔助者，減少?zèng)Q策審批環(huán)節(jié)，目前稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)和海爾的人單合一就是這一機(jī)制的佼佼者。

　　解決好縱向職能層級(jí)設(shè)置以后，另一個(gè)需要改進(jìn)的是部門間橫向合作與協(xié)同，橫向協(xié)同必須借助產(chǎn)品線價(jià)值流程圖來(lái)串聯(lián)，打破部門隔離墻，從產(chǎn)品研發(fā)、銷售、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、檢驗(yàn)、服務(wù)和收款等一整條價(jià)值流，即信息流、物資流、資金流三流合一，設(shè)立產(chǎn)品線價(jià)值流經(jīng)理，統(tǒng)籌全流程跨部門團(tuán)隊(duì)，以壓縮前置時(shí)間和降低成本為目的，通過(guò)橫向價(jià)值流管理，來(lái)平衡縱向職能部門權(quán)責(zé)，輔以跨部門的產(chǎn)品盈利水平為指標(biāo)的績(jī)效考核體系

　　強(qiáng)化橫向執(zhí)行力建設(shè)，即以滿足客戶需求為目標(biāo)，弱化縱向執(zhí)行力，不以滿足上級(jí)的需要為目標(biāo)，面向客戶，實(shí)現(xiàn)組織縱向、橫向完美結(jié)合，才有可能形成一個(gè)精益企業(yè)。